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企业价值观编辑本段回目录

企业价值观是指企业及其员工的价值取向,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。不管社会如何变化,产品会过时,市场会变化,新技术会不断涌现,管理时尚也在瞬息万变,但是在优秀的公司中,企业价值观不会变,它代表着企业存在的理由。

企业价值观构成编辑本段回目录

对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时,整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样,企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。

企业价值观,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值,不仅取决于它对什么人有意义,而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业,当利润、效率与创新发生矛盾时,它会自然的选择后者,使利润、效率让位。

同样,另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么,这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业价值观简而言之,企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。

(1)价值观是企业所有员工共同持有的,而不是一两个人所有的。

(2)企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。

(3)企业价值观是长期积淀的产物,而不是突然产生的。

(4)企业价值观是有意识培育的结果,而不是自发产生的。

企业价值观地位编辑本段回目录

价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。”

实际上,企业文化是以价值观为核心的,价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带;价值观是企业生存、发展的内在动力;价值观是企业行为规范制度的基础。

企业价值观灵魂编辑本段回目录

企业文化企业价值观是企业精神的灵魂,保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境的工作,企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观,然后不断地检讨和讨论,使这些价值观永葆活力。事实上,这样做有助于大家统一思想,步调一致,促进发展。GE的严厉和它强调共有价值观,并非相互矛盾的事情,二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。

无数例子证明,企业价值观建设的成败,决定着企业的生死存亡.因而,成功的企业都很注重企业价值观的建设,并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观,价值观应该用具体的语言表示出来,而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

企业价值观内容编辑本段回目录

价值观包含四个方面的内容

1、它是判断善恶的标准;

2、核心价值观是这个群体对事业和目标的认同,尤其是认同企业的追求和愿景;

3、在这种认同的基础上形成对目标的追求;

4、形成一种共同的境界。

企业价值观提升原则编辑本段回目录

利益共同体共同参与。确保价值理念确实反映了公司的长远目标。价值理念应该激励人心。注重价值观的关键驱动因素。找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。确保使用简单易懂的语言。确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为

企业价值观历史发展

在西方企业的发展过程中,企业价值观经历了多种形态的演变,其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观,分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

企业价值观最大利润价值观,是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

经营管理价值观,是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下,管理者受投资者的委托,从事经营管理而形成的价值观。一般的说,除了尽可能的为投资者获利以外,还非常注重企业人员的自身价值的实现。

企业社会互利价值观,是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观,它要求在确定企业利润水平的时候,把员工、企业、社会的利益统筹起来开率,不能失之偏颇。

当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心,以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去,企业文化也把人才培养作为重要的内容,但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资,以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法,实际上是把人作为工具来看待,所谓的培养人才,不过是为了改进工具的性能,提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的,而不是单纯的手段,这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境,能否给人的发展创造一切可能的条件,这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。

德国思想家康德曾经指出,在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后,历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展,现代和21世纪文明的真正财富,将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题,研究人的全面发展,无论对于企业中的人,还是对全社会,都有着极其重要的意义。

企业价值观主要作用编辑本段回目录

精神支柱

企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准,一经确立并成为全体成员的共识,就会产生长期的稳定性,甚至成为几代人共同信奉的信念,对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时,员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中,总要遭遇顺境和坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工接受,并以之为自豪,那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

基本特性

企业价值观决定了企业的基本特性。在不同的社会条件或时期,会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值,并以此作为价值判断的基础,其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体,在其内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性,规定着企业的发展方向。例如,一个把利润作为本位价值观的企业,当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时,它会很自然地选择前者,使创新和信誉服从利润的需要。

导向规范

企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的管理意识,能够规范企业领导者及员工的行为,使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本,提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用,不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的,而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

产生凝聚力

企业价值观能产生凝聚力,激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强,所引发的活力越强。第一,以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生,需要企业的灌输与宣传,经过不断地潜移默化后,员工才能逐渐接受并内化为企业价值观.在这个过程中,需要企业领导人的倡导与宣传,宣传工作以深化对价值观的认识。第二,健全配套机制,企业价值观渗透到企业日常经营管理过程中的每一环节。第三,塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统,时代意识,基本信念,价值观,理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

企业价值观判断标准编辑本段回目录

企业价值观是企业判断是非的唯一标准

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成,就成为人们立身处世的抉择依据。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出:研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出:对拥有共同价值观的那些公司来说,共同价值观决定了公司的基本特征,使其与众不同。更重要的是,这样,价值观不仅在高级管理者的心目中,而且在公司绝大多数人的心目中,成为一种实实在在的东西,它是整个企业文化系统,乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核,是企业生存的基础,也是企业追求成功的精神动力。

价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾,处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以,那样做也可以,但必须有个决定,支持这个决定的便是价值观。提倡什么?反对什么?弘扬什(本文来自精品培训邓正红专栏)么?抑制什么?基本商业伦理和企业精神是什么?企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则,并且,有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系;由此来约束与激励全体员工的决策行为,尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准,其一经建立,并成为全体员工的共识,就会成为长期遵奉的信念,对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出:人的需求是有层次的,不仅有生理、安全等基本需求,而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值(本文来自精品培训邓正红专栏)观一致时,员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中,总要遭遇顺境和坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受,并以之为自豪,那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为,一个企业的长久生存,最重要的条件不是企业的资本或管理技能,而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

企业价值观决定因素编辑本段回目录

战略管理包括三个阶段:企业战略分析,战略方案的制定、评价与选择;战略实施与控制。价值观对战略管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。

战略分析阶段

这一阶段包括对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的分析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前发展的,企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和发展趋势的主观判断及认识来影响公司进行战略分析。具体而言,可以有以下的表现:

(1)企业是从市场定位出发,机会导向,还是从内部的能力出发,以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商,是市场定位选择的结果,intel却一直坚持在芯片领域发展则是充分重视企业的核心能力。

(2)对于不同的外在环境,企业的态度和判断可能不同,是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场,海尔采用先难后易的战略,他们认为是威胁的地方更是机会,而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的主要目标。

(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设),是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享,这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件,改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码,并且采用捆绑销售等方式,推行自己的其他应用软件。

战略方案制定

这一阶段包括制定企业的使命,确立战略目标,最终形成战略方案,进行评价和选择。在相近的情况下不同价值观导致战略分析的不同结论必然产生不同的战略方案,同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择,具体表现在:

(1)公司的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小公司没有长远目标,采用各种不法手段进行竞争,以在短期内牟取暴利,但是,大多数优秀的、有优良传统的公司都把长期利益放在第一位。

(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股,建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而inter和amd,可口可乐和百事可乐,肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对,竞争激烈。

(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力,充分调动企业职工的积极性,战略的拟定是自下而上,上下结合的,有的企业则完全是老板拍板。

(5)甘于冒险,不断创新还是稳健发展,老成持重。

战略实施控制

战略实施与控制是战略管理过程的行动阶段,主要包括战略的发动,分解战略计划,战略在经营活动中的实施、战略实施情况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施类型反映了企业价值观的现实情况。

(1)指挥型:顾名思义,它是老板驱动的,自上而下推动的,集权制的,符合“经济人”假设。

(2)变革型:这种模式是环境变化驱动的,一般是自上而下地推动的,权力比较集中,主要也是以“经济人”假设为前提。

(3)合作型:合作型模式是由高层管理人员和中层管理人员共同参与战略的制定和实施的全过程,所以是管理层驱动,自上而下与自中分别向上向下推行相结合,有适当的授权,把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

(4)文化型:这是在合作型的基础上,动员全体员工参与制定和实施战略的模式,因此是一种全员驱动的模式,自上而下和自下而上的方式相结合,充分地向下级授权,相信“自我实现人”的假设。

企业价值观驱动管理编辑本段回目录

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临,环境的迅速变化,许多优秀的企业逐步从科学管理进入文化管理时代,如何调动全体员工的积极性,通过学习和创新来适应环境,成为战略管理的首要任务。在这种情况下,在90年代出现的愿景(vision)驱动式管理,开始成为一种新的战略管理模式,并迅速得到推广。

具有影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategyintent),彼得·圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业(visionarycompany)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现,保持核心价值观和核心使命的不变,同时又使目标、战略和行动适应变化的环境,是企业不断自我更新,取得长期优秀业绩的原因,而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。

具体而言:企业的愿景包括两个部分,一个是企业的核心信仰(coreideology)与未来景象(envisionedfuture)。前者包括企业的核心价值观和核心使命,用于规定企业的基本价值观念和存在原因,是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造,并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规定了企业的耐久性,是企业最基本持久的信念,具有内在性,独立于环境变化、竞争要求和管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享,是每一个员工所看重的价值,它在企业的形成过程是一个组织的自我实现过程,未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力,是人们努力的焦点,是团队精神的催化剂,通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述,来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的管理模式不仅要建立一个优秀的愿景,还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包括更有效的企业文化氛围,适合企业特点的员工甄选与培训,企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

愿景驱动是文化管理思想在战略管理思想中的一个集中体现,它第一次把价值观管理,企业文化的塑造和企业战略管理有效地统一起来,使软管理和硬管理统一起来,使企业制度同企业的核心信念统一起来,使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来,把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言,愿景式驱动管理必将成为本世纪企业战略管理发展的新趋势。

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  • 更新时间: 2017-10-19

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